Mínimo é o princípio e não o fim

Por José Miguel Leonardo, CEO da Randstad Portugal

2012 foi o primeiro de três anos sem aumento do salário mínimo. Nunca desde 1974 Portugal tinha estado mais de um ano sem subidas (aconteceu em 1976, 1982 e 2004)

A crise que atravessamos teve um impacto gigantesco nas nossas organizações, não apenas pelas que “liquidou” mas pelo impacto social desta recessão. Congelamento de salários, lay-offs, ordenados em atraso e uma subida exponencial da taxa de desemprego, retirando as pessoas da sua capacidade produtiva e criando novas misérias. Um retrato recente e demasiado verdadeiro que demonstrou a fragilidade da classe média e acentuou assimetrias.

Apenas em 2015, três anos depois, há uma subida do salário mínimo, um valor que tem na génese o sector industrial e as diferenças salariais praticadas entre mulheres e homens. A sua criação não foi pacífica, liga-se a conceitos de distribuição da riqueza e ainda hoje economistas debatem se este salário mínimo não é destabilizador do mercado de trabalho. Não vou aprofundar teorias ou defender a sua (não) existência, mas precisamos de o compreender e numa altura que debatemos nova subida deste valor é importante recordar a sua fundamentação. O salário mínimo é o mais baixo valor de retribuição que um empregador pode pagar a um funcionário em troca do seu trabalho a tempo inteiro. Este valor também deve ser o valor mínimo a que alguém “vende” o seu trabalho. Em ambos os casos falamos do limite e não de média, de um escalão transversal que pode ser aplicado quase de forma global independentemente do trabalho desenvolvido e do impacto que tem para o negócio.

A crise de 2012 e as suas histórias assustaram as pessoas e as empresas que, mais do que apenas aprenderem, ficaram com receios de nova depressão económica. O mundo está a girar depressa demais, a velocidade em que os produtos são substituídos é vertiginosa e novas tecnologias disrompem mercados sem pré-aviso. Se ontem o caso da Nokia parecia ser o exemplo, a Uber criou novos casos revolucionando os transportes e alastrando-se para novos modelos de negócio e novas áreas, com o recente lançamento do Uber Eats permitindo que também a comida tenha um motorista à distância de uma aplicação. O Facebook continua imparável, tendo anunciado a possibilidade de fazer tweets, revelando-se como um sério concorrente ao YouTube com novas opções de edição e partilha de vídeo. Se continuarmos a falar de gigantes e mais perto daquele que é o meu mercado, temos o Google for Jobs.

O Google que mostra os empregos disponíveis e que já está a impactar na forma como os anúncios são escritos e o tipo de informação que devem conter. Se o seu sector ainda está “intacto” e sente que pouco mudou, então em breve irá lembrar-se deste artigo ou simplesmente já está tudo a acontecer e ainda nem percebeu o quanto já foi alterada a sua actividade. Ninguém nem nada está a salvo e não tem que estar. Não existe um trono incontestável, um pódio imóvel e não é humano achar que a evolução é mais do mesmo. Não somos assim e por isso temos sobrevivido, não estamos em extinção e mantemos este desconforto e busca eterna pela felicidade que nos faz continuar a andar para a frente. Mas como os animais, precisamos de recompensas, precisas da “cenoura” que nos leva a ultrapassarmo-nos a nós próprios. Pode ser material ou não, mas tem que lá estar, sempre. E quando digo que pode ou não ser, é importante perceber que precisamos da cenoura para viver, que gostamos de comer, não só para sobreviver, mas por prazer, como recompensa. O salário é isso, uma compensação, uma parte importante para a minha subsistência e qualidade de vida. Vive acompanhado de benefícios que em muitos casos são factores de retenção críticos ou decisivos para a atracção de talento. Alguns mais modernos do que outros como mesas de ping pong, pequeno-almoço da empresa e outros mais usuais como carros de serviço com possibilidade de uso pessoal, cheques infância, seguros de saúde e planos de pensões.

O salário é o primeiro ponto de atractividade de uma empresa, de tal forma tem este protagonismo que é assim considerado a nível mundial, transformando-se não num factor de diferenciação, mas sim higiénico. Enquanto tal deve ser considerado de forma estratégica, compreendendo o seu impacto na atracção e retenção de talento. Pagar um valor justo aos colaboradores não deve e não pode ser balizar a maioria das funções pelo salário mínimo. Comecei por definir este conceito como o limite legal, o menor dos pagamentos possíveis pelo trabalho.

E as empresas têm que se perguntar se todos os salários mínimos que praticam representam essa base de produtividade que embora seja necessária não é crítica ou se, como reflexo de um passado recente em que os salários mais elevados levaram a despedimentos colectivos, não existe aqui o receio de rever e de voltar a ter um salário médio. Este passo não é fácil, exige coragem e devia começar com o exemplo do Estado que se vê inundado em greves e reivindicações de funções chave ligadas à área da Saúde e da Educação, trabalhadores que põe em causa a “geringonça” quando exigem descongelamentos e actualizações salariais.

A remuneração não pode ser ignorada num momento de confiança, a exigência não pode ser acompanhada com palmadinhas nas costas e as entradas nas organizações não podem ser feitas com salários muito diferentes do que já havia. A meritocracia deve ser, não apenas comunicada, mas praticada, as empresas devem orgulhar-se em praticar salários justos que partem do mínimo mas que não estagnem nesse valor. Evolução é isto mesmo, é garantir a justa compensação, a competitividade e não cometer os mesmos erros de outros em tentar posicionar um país de grande qualidade como o nosso num país low cost, onde as mexidas no salário mínimo são a única forma de o salário ter alterações.

Sem medos, com a aprendizagem e sem quebras de memória, vamos viver depois de 2012 e garantir que somos competitivos também na atracção e gestão de pessoas, porque elas são fundamentais para o desenvolvimento de Portugal.

Este artigo foi publicado na edição de Dezembro de 2017 da revista Executive Digest.

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