Randstad Insight | Factor P

O digital é a buzzword, mas o factor P não vai desaparecer. Aliás, deverá continuar a ganhar dimensões e importância.

Por José Miguel Leonardo, CEO da Randstad Portugal

Mas o factor P não vai desaparecer, vai continuar a ganhar dimensões e importância, tudo o resto acredito ser ficção científica, as máquinas vão proliferar, vão ser cada vez mais inteligentes, mas vão coabitar com as pessoas e manter a sua relação com o criador, a sua dependência.

O digital é talvez a principal buzzword deste ano. Uma palavra ligada à transformação e que veio integrar as agendas das nossas organizações a até alguns cargos.

Temos visões mais radicais e outras menos, teme-se como sempre o fim do papel das pessoas e a substituição pelas máquinas. Mas o factor P não vai desaparecer, vai continuar a ganhar dimensões e importância, tudo o resto acredito ser ficção científica, as máquinas vão proliferar, vão ser cada vez mais inteligentes, mas vão coabitar com as pessoas e manter a sua relação com o criador, a sua dependência.

Assim o factor P é algo sobre o qual nos temos de debruçar, prestar atenção e inserir na estratégia desde o primeiro rascunho, desde a primeira versão.

P porque são pessoas, são de pessoas que falamos, são de pessoas que precisamos e são as pessoas que constituem as nossas empresas, que as caracterizam e que são decisivas para o seu desenvolvimento e sucesso.

Num mundo digital o P não desaparece, o P transforma-se muitas vezes em T de talento e é curioso ver como todos nos preocupamos com a escassez do talento, com a sua identificação e capacidade de atracção.

Ao mesmo tempo o P também é de pessoas, pessoas que suportam os negócios, pessoas que fazem o mundo girar e que garantem a interacção presencial com o P. Existem vários exemplos de negócios digitais que hoje se materializam e por isso ganham mais pessoas para terem este fenómenos de aproximação.

A Amazon nascida nos anos 90 é um bom exemplo disso. Um negócio nascido no online como uma bookstore, que foi disruptiva no seu serviço de entregas e que se tem reinventado ao longo do tempo aumentando o seu espectro de actuação sendo hoje a empresa com quem em cloud é esta mesma empresa com ADN inovador que abriu uma loja em Londres, aproximando-se assim do P e dando mais força ao seu próprio P.

Da mesma forma, nos negócios disruptivos vemos a importância das pessoas. Em Itália uma empresa online de entrega de comida deparou-se com a greve dos seus motoristas por sentirem que o valor de remuneração era insuficiente.

Esta plataforma de entregas não contemplou a importância do P na sua estratégia de negócio e os seus colaboradores usando o digital fizeram uma greve que parou este mesmo negócio.

O Uber já enfrenta dificuldades na gestão dos seus motoristas que em alguns países consideram que a divisão de percentagens é demasiado elevada a favor da empresa. Quer isto dizer que mesmo no negócio mais digital e disruptivo o factor P surge como crítico para o sucesso, não e apenas na entrega, na experiência mas também muitas vezes no suporte ao produto.

COMO RESOLVER O FACTOR P?

Sem querer avançar com dicas milagrosas, há alguns pontos a ter em atenção como sejam: Considere sempre o factor P em qualquer desenvolvimento estratégico;

  • O factor P é complexo e por isso conheça realmente o seu factor P (HR analytics);
  • Em todas as decisões considere a variável do factor P;
  • Nunca desvalorize a importância do factor P na sua empresa, seja na vertente interna, seja na vertente externa. Garanta que tem ferramentas para fazer o “listen” constante para que possa dar maior qualidade aos seus dados;
  • Valorize o factor P porque ele vai com certeza surpreendê-lo e superar as suas expectativas.

Talent Intelligence Outlook

COMO LÍDERES DE NEGÓCIOS, QUAL É UM DOS RECURSOS MAIS PODEROSOS PARA AUMENTAR O VALOR ESTRATÉGICO DO CARGO DESEMPENHADO? POUCAS COISAS SÃO MAIS IMPORTANTES DO QUE CONHECIMENTOS ACTUALIZADOS DO MERCADO – INFORMAÇÕES RELEVANTES QUE AJUDAM A TOMAR DECISÕES INTELIGENTES E A ESTIMULAR UM FUTURO PLANEAMENTO ORGANIZACIONAL

POR : Rebecca Henderson, presidente do grupo Randstad Sourceright

É esta a forma de pensar por detrás do lançamento do Talent Intelligence Outlook global, um inquérito trimestral a líderes de capital humano de todo o mundo que oferece perspectivas estratégicas que se podem usar no planeamento da força de trabalho a curto e longo prazo. Todos os trimestres a Randstad pede a líderes executivos, de aquisição de talento, de RH e de contratação a opinião sobre actividades passadas, actuais e futuras, criando uma visão rica e contextual da forma como os pares gerem o talento por todo o mundo. São feitas perguntas importantes sobre perspectivas de mercado, investimentos, objectivos empresariais e a adopção de inovação, entre outros tópicos que estimulam uma mentalidade centrada no talento.

No próximo trimestre irá criar igualmente índices de mercado sobre a saúde dos negócios, a mentalidade organizacional e a capacidade de resposta à adopção de tecnologias e modelos de talento integrados. Todos os trimestres será possível comparar os esforços de entre empresas de topo para perceber se estão à frente da tendência ou a ficar para trás.

RESUMO DO INQUÉRITO
O Talent Intelligence Outlook baseia-se num inquérito a mais de 400 líderes executivos, de RH, de aquisição de talento e de contratação que decidem e influenciam decisões de capital humano estratégicas e operacionais. Todos pertencem a organizações com, pelo menos, 1500 colaboradores e mais de 50% apoiam empresas com mais de três mil colaboradores. As suas organizações representam uma vasta gama de sectores, incluindo Ciências da Vida, Informação, Comunicação e Tecnologia, Banca e Serviços Financeiros, Bens de Consumo Rápidos e Produção. Em termos de responsabilidade geográfica, 17% têm competências globais, 32% servem um cargo regional e 29% abrangem apenas um país. Uns adicionais 22% de inquiridos são responsáveis por vários países.

TEMA 1: Resumo sobre confiança nos negócios e contratações

À medida que as condições económicas melhoram e as tendências laborais se alteram, muitas organizações estão optimistas e cautelosas. Por um lado, os líderes de capital humano vêem oportunidades de crescimento e de aprovei-tamento das tecnologias para melhorar a gestão do talento. Ao mesmo tempo, estas alterações irão certamente estimular a concorrência pelo talento, principalmente para as aptidões de que as organizações precisarão para a transformação digital.

Em quase todos os países, a escassez de talento está entre os três principais desafios com que os inquiridos estão preocupados para os próximos 12 meses. As funções que mais deverão enfrentar escassez são o marketing, as TI, as vendas e a aquisição de talento. Por fim, num ano interessante em termos políticos, os líderes de capital humano acreditam que ter um clima político estável será vital para manter o crescimento empresarial no futuro. Embora alguns líderes acreditem que pode levar a grandes oportunidades, outros exprimiram preocupação sobre o impacto do Brexit no mercado global.

TRÊS LIÇÕES
 Muitas organizações esperam contratar porque crêem na expansão das economias globais.
 À medida que a actividade económica ganha ímpeto, os empregadores podem querer considerar tipos e fontes alternativas de talento para satisfazerem as suas necessidades laborais.
 Os empregadores vêem cada vez mais as empresas fora dos seus sectores como concorrentes pelo talento.

TEMA 2: Digitalização dos RH, automatização e talento flexível

A digitalização dos RH parece exercer uma influência enorme na perspectiva de muitos líderes de capital humano. À medida que muitos compreendem os benefícios desta vaga transformadora, visionam igualmente novas formas de oferecer serviços consistentes e de alta qualidade na organização. Mais importante, vêem-na como um evento contínuo que afectará os RH no futuro.

Na mesma linha, a inteligência artificial e a robótica são vistas como um desenvolvimento contributivo para os recursos disponíveis em muitas organizações. Em todos os sectores auscultados, os inquiridos sentiram-se optimistas sobre o efeito da tecnologia no negócio, com dois terços a verem a robótica com bons olhos.

Alguns líderes de capital humano temem o impacto da perda de empregos, mas no geral a maioria citou razões como a redução de custos, o aumento da qualidade e mais rendimento como os benefícios da automatização.

TRÊS LIÇÕES
 A digitalização e a automatização estão a transformar rapidamente a forma como os negócios executam e consideram a sua necessidade de talento.
 A ascensão dos colaboradores temporários e de outros contingentes de talento terão um impacto maior na agilidade da empresa no futuro.
 As lacunas nas aptidões também aumentarão à medida que os colaboradores deslocados por causa da tecnologia não possuem as aptidões necessárias nas economias mundiais cada vez mais digitais.

TEMA 3: Inovação e tecnologia de talento

A inovação está disponível de muitas formas e, no que toca ao talento, não há falta de formas inovadoras para as organizações adquirirem e gerirem o seu capital humano. É certo que a tecnologia tem sido o enfoque para muitas organizações, mas estas estão também a investir em iniciativas de transformação empresarial e na subcontratação para reinventarem os seus back offices. De facto, a maioria dos inquiridos afirma que está a investir adequadamente em inovação.

Os líderes de capital humano compreendem também que podem fazer mais. A maior parte dos inquiridos acredita que os concorrentes estão a investir mais na inovação do talento. Ao longo do tempo, este tipo de investimento será vital para atingir efectivamente o talento de topo ao melhorarem a atracção, envolvimento e retenção de colaboradores. Se não se mantiverem a par da concorrência, podem ficar em desvantagem.

Os líderes do capital humano também indicaram como está a ser gasto o seu dinheiro – em serviços cloud, ferramentas de recrutamento, ferramentas analíticas e muito mais.

TRÊS LIÇÕES
 Escolher os investimentos certos tornar-se-á mais difícil para as empresas à medida que o número de soluções no mercado cresce exponencialmente.
 Para ajudar o capital humano no processo, os consultores com fortes antecedentes tecnológicos devem liderar o caminho.
 O aumento da escassez de talento pode forçar os empregadores a aumentarem os níveis de investimento para adquirirem talento difícil de encontrar.

TEMA 4: A marcha para o modelo de talento integrado

Daquilo que foi dito pelos inquiridos, o futuro da força de trabalho está na gestão de talento integrada (GTI). Os benefícios são claros, os resultados indiscutíveis e o ritmo do mercado imparável. Com quase um quarto dos inquiridos a afirmarem possuir já um modelo de talento integrado em curso, e quase os mesmos a indicarem que irão adoptar um brevemente, torna-se claro que os líderes empresariais querem uma abordagem mais holística para o talento.

O nível de maturidade dos programas varia no conselho de administração, com algumas empresas a terem modelos totalmente integrados que abrangem o talento permanente e o temporário. Outras, porém, podem ter vertentes de um modelo integrado, mas não investem adequadamente na abordagem. Uma coisa é clara: o conhecimento do mercado intensificou-se nos últimos anos, resultando em noções mais abrangentes.

A sublinhar estes resultados estão os níveis de satisfação das empresas com um modelo de talento integrado. Todos se encontram satisfeitos até determinado ponto com o seu investimento numa gestão de talento integrada, e a percentagem maior revelou estar extremamente satisfeita.

TRÊS LIÇÕES
 Um modelo de talento integrado será o objectivo para muitas organizações num futuro próximo, mas ainda é uma incógnita a rapidez com que abraçarão este conceito.
 Para as empresas que decidem não seguir uma abordagem holística para o talento, pode haver consequências empresariais.
 Eficiência nos processos, vantagens estratégicas, poupança nas despesas e acautelamento do futuro são benefícios citados pelos líderes que a adoptaram.

Artigo publicado na edição de Novembro de 2016 da Executive Digest.

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