ACCENTURE DIGITAL BUSINESS | Aprender a ligar o interruptor das utilities digitais

ENERGIZAR DE NOVO A FORÇA DE TRABALHO PARA ESTIMULAR AS “UTILITIES” DIGITAIS

POR: Manon van Beek, Susan Christensen, Marissa Gilbert e Brian Payne

Tal como o advento da electricidade tornou obsoleta a profissão de acendedores de candeeiros, forças como a disrupção digital, o preço com base no mercado e as energias renováveis estão a desafiar os modelos operacionais tradicionais. As “utilities” (empresas que prestam serviços públicos como gás, electricidade ou água) têm uma escolha: ou aproveitam a viagem até a estrada chegar ao fim, ou começam a criar a via para um novo futuro.

Quando o modelo actual expirar, como serão as novas “utilities”? A Accenture identificou três estratégias emergentes que podem ajudar as “utilities” a gerarem um crescimento futuro ao redefinirem-se como produtoras de energia com baixos níveis de carbono, optimizadoras de plataformas de distribuição e integradoras de soluções energéticas. Independentemente da forma como as “utilities” decidem aproveitar e combinar estas estratégias possibilitadas pelas ferramentas digitais, o sucesso futuro dependerá de talento diferente. É aqui que a força de trabalho mais experiente se torna uma vantagem em vez de ser um risco. À medida que os Baby Boomers se reformam, as “utilities” encontram uma oportunidade sem precedentes para repensar a forma como se trabalha e quais as capacidades necessárias para estimular as “utilities” do futuro.

Transformar uma empresa estabelecida com um novo modelo operacional e uma força de trabalho ecléctica de competências novas e tradicionais é uma tarefa assustadora. As “utilities” podem começar hoje por abraçarem as tecnologias digitais para reformularem a forma como o trabalho é feito, definirem uma nova estratégia de talento e desenvolverem uma proposta de valor laboral que atraia e envolva a força de trabalho das “utilities” do futuro.

MAIS PRODUTIVIDADE SE A CULTURA O PERMITIR

Perante a pressão dos custos, o aumento do reguladores e o desejo dos clientes de gerirem o seu próprio consumo e produção de energia, as “utilities” estão tentar trabalhar de forma mais rápida e inteligente. É aqui que as tecnologias digitais têm um papel fundamental, aperfeiçoando e melhorando os esforços humanos, reduzindo custos e alterando o perfil de competências.

  • Profissionais no terreno estão a passar de encomendas em papel para horários móveis e para a assistência digital em tempo real no terreno.
  • Os gestores de activos conseguem avaliar o desempenho e a manutenção de uma peça individual do equipamento com base nos dados em tempo real, em vez de dependerem de marcações periódicas.

Contudo, ainda que a integração de soluções digitais nos modelos operacionais actuais seja um bom ponto de partida, é perigoso ficar-se por aí.

As “utilities” normalmente vêem com cepticismo as poupanças obtidas com a força de trabalho. Agora, ao reagirem antecipadamente às reformas, existe uma oportunidade única para reinventar o perfil de competências e talento da força de trabalho e para reinvestir nas capacidades digitais emergentes. Esta abordagem é válida em todas as funções das “utilities” – da engenharia às operações, da gestão de activos e serviço ao cliente a funções empresariais como o departamento financeiro e a cadeia de abastecimento.

Até que ponto estarão as “utilities” prontas para abraçarem a transformação digital e melhorarem o modelo da sua força de trabalho, a qual já está a passar por alterações? A análise da Accenture Strategy a 250 grandes iniciativas de mudança em mais de 150 organizações mostra que as “utilities” conseguem manter menos de metade de todas as suas estratégias de transformação. Não são falhas na visão e na comunicação. Em vez disso, à medida que o status quo ganha espaço, a confiança na liderança diminui. Para estimular resultados diferentes, os líderes devem agir com coragem, correndo riscos e responsabilizando indivíduos e equipas pela obtenção de resultados.

Estes comportamentos desafiam a cultura actual que tende a recompensar a estabilidade, a experiência e o consenso dentro do grupo em detrimento da experimentação, da análise e da responsabilização.

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NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO

Os modelos de negócio estimulados pelo mercado e pelas tecnologias digitais exigem que as forças de trabalho sejam estruturadas de forma diferente e que se usufrua de talentos diversificados. À medida que a tecnologia automatiza ou aumenta tarefas rotineiras, perigosas ou remotas, são precisas menos pessoas para gerir processos – e até infra estruturas. Com a criação do Centro de Operações da Rio Tinto, a empresa de exploração mineira ajudou a adiantar a recombinação de práticas laborais entre humanos e máquinas. O Centro de Operações é exactamente o que parece: uma infraestrutura onde os operadores de equipamento se sentam num centro de comando que pode estar a centenas ou milhares de quilómetros de distância da mina, mas a partir do qual conseguem ainda assim controlar máquinas e equipamentos poderosos.

As “utilities” podem fazer o mesmo com os seus bens – principalmente se as estratégias incluem investimento em soluções distribuídas remotas e com baixos níveis de carbono como o sol, o vento ou as ondas. Com novos modelos de negócio, o perfil de competências altera-se. Enquanto o gestor de “utilities” de hoje gasta bastante tempo a coordenar e a controlar recursos, o de amanhã precisará de acesso a dados, de encorajar a inovação e de estimular a tomada de decisões nas orlas da organização. Muitas “utilities” terão uma lacuna nas aptidões analíticas e colaborativas, algo sublinhado pelos dados recentes que mostram que apenas 37% dos gestores de “utilities” identificam actualmente a “análise e partilha de informações” como uma das suas cinco tarefas diárias prioritárias, em oposição a 45% dos gestores de outros sectores.

Descobrir as competências certas é um dos desafios do “sourcing” das “utilities”. Em 2015, a Accenture Strategy perguntou aos finalistas universitários de 2015 “Quais os principais sectores que escolheria para trabalhar?” Apenas 2% dos inquiridos no Reino Unido escolheram as “utilities”; nos Estados Unidos da América, a percentagem ficou-se pelo 1%. O sector precisa de pensar de forma diferente na melhor maneira de atrair o talento de que precisa – passar de uma força de trabalho dedicada para uma força de trabalho abrangente que pode alterar-se conforme as necessidades do negócio. O recrutamento nas universidades continua a ser importante, mas já não chega. As “utilities” devem aproveitar o conjunto de competências especializadas com parcerias em conjunto com startups e outras empresas não tradicionais. As prestadoras de “serviços”, como a Grid One Solutions para a inspecção de bens ou a IronNet para a cibersegurança, oferecem às “utilities” outra oportunidade para expandirem o seu conjunto de talentos.

UM RECURSO NÃO RENOVÁVEL

Reunir um novo conjunto de colaboradores com competências relevantes exige outra alteração nas “utilities” – na proposta de valor do colaborador. O enfoque do sector na estabilidade, no emprego para a vida e num bom salário não está alinhado com um mercado laboral onde 69% dos recém-licenciados afirmam dar prioridade ao ambiente de trabalho em detrimento do salário. Adicionalmente, a proposta de valor do colaborador tradicional cria um desafio financeiro com custos laborais altos e fixos que não deixam muita margem para o investimento na necessária mudança cultural.

À medida que as “utilities” mudam os seus modelos de negócio, é essencial abordar a proposta de valor do colaborador no início do processo de transformação. Num cenário pessimista teríamos uma “utility” a investir capital e esforço no recrutamento de colaboradores do sector digital para depois essas pessoas abandonarem rapidamente a empresa porque a proposta de valor tradicional não reflecte a experiência laboral que valorizam.

Para criar uma força de trabalho à vontade com tecnologias digitais, as “utilities” terão de apoiar um ambiente de trabalho que apoie a flexibilidade na forma e local onde o trabalho é feito, que valorize a diversidade e que possibilite redes de colaboração. Os colaboradores da próxima geração esperam estruturas horizontas e de equipas, oportunidades obtidas pelo desenvolvimento de competências e compensação pela inovação.

Vários elementos essenciais à nova proposta de valor do colaborador não são éticos em face aos que prevalecem actualmente. Encontrar uma abordagem equilibrada que atraia colaboradores novos sem alienar os existentes exigirá uma colaboração ponderada entre liderança e recursos humanos.

ENERGIZAR DE NOVO A FORÇA DE TRABALHO

Para assegurar um futuro brilhante, os líderes das “utilities” terão de desenvolver uma nova força de trabalho do futuro que seja digitalmente experiente, que esteja equipada com competências, mentalidade e comportamentos adequados para estimular o crescimento e que consiga ser flexível de forma a satisfazer a procura. A preparação precisa de começar agora e de ser feita a partir do topo.

ALINHAR FORÇA DE TRABALHO E ESTRATÉGIA

As ferramentas digitais podem ajudar a modelar o negócio, mas apenas com as aptidões certas em todas as áreas da operação. É por isso que qualquer exercício estratégico deve incluir, no seu centro, uma estratégia inovadora para a força de trabalho. Por exemplo, deverão as “utilities” continuar a investir em peritos em cibersegurança internos, ou vale mais a pena criarem parceiras com especialistas externos que reúnem tecnologias avançadas e experiência em ferramentas analíticas? Com uma abordagem ponderada, os executivos das “utilities” encontrarão oportunidades para redireccionarem as poupanças obtidas por uma força de trabalho mais pequena e uma proposta de valor mais dinâmica para a inovação contínua das tecnologias e capacidades digitais.

RESTRUTURAR A PARTIR DO TOPO

A crise da força de trabalho envelhecida nas “utilities” muitas vezes concentra-se nos colaboradores da linha, nos gestores de activos e nos engenheiros. Igualmente importante para o futuro crescimento, porém, é ter uma liderança capaz de criar e apoiar uma alteração organizacional significativa. Por exemplo, a liderança estará pronta para dar poder às equipas para que estas tomem decisões profissionais tendo em conta informações geradas por uma máquina? A gestão eficaz de uma “utility” reformulada significa que os líderes devem ser melhores a trabalhar entre silos internos e externos. Precisam de desenvolver parcerias eficazes com fornecedoras de serviços de outros sectores e de encontrar maneiras de se ligarem a colaboradores e stakeholders novos, para além dos antigos. Os líderes de sucessão serão dinâmicos, criativos, colaborativos e capazes de ver a transformação.

ESTIMULAR UMA NOVA EXPERIÊNCIA LABORAL

Se a estratégia laboral de uma “utility” estiver no centro da estratégia de negócio, então a proposta de valor do colaborador deve estar no centro da estratégia da força de trabalho. Por exemplo, os novos contratados terão acesso às tecnologias de aprendizagem digitais ou serão forçados a seguir a matriz existente? Do recrutamento à formação, à promoção e à retenção, todos os aspectos da experiência dos colaboradores devem ser pensados e alinhados com as prioridades de uma força de trabalho em mutação. Isto exige repensar a missão e o conjunto de competências do departamento de RH à medida que passam de um departamento discreto para um parceiro de negócio pró-activo.

Organizações em todos os sectores falam da força de trabalho do futuro. Nas “utilities”, o futuro está a revelar-se agora. Com uma forte liderança e uma estratégia sólida para aproveitar as capacidades digitais – humanas e tecnológicas – as “utilities” têm agora a oportunidade de construírem uma organização ágil e pronta a acompanhar a corrente contínua de mudança.

Artigo publicado na edição de Setembro da Executive Digest.

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