Randstad Insight | Diversidade e Inclusão

TRANSFORMAR A DIVERSIDADE E A INCLUSÃO NUM PODER DO TALENTO: UMA ESTRATÉGIA DE “SEIS MÚSCULOS” PARA ESTIMULAR MELHORIAS AVALIÁVEIS.

POR: Peter Vermeulen, head da HR Americas do Linde Group, com talent insights de Audra Jenkins, senior director de Diversity e Compliance no Centro de Experiência da Randstad Sourceright

Uma força de trabalho diversificada é mais do que uma ideia agradável; é essencial para o sucesso. Apoia a visão da empresa, e a visão pessoal e o sucesso de todos os envolvidos. Estimula a inovação e a tomada eficaz de decisões à medida que as organizações tentam manter-se ligadas aos seus clientes. Ajuda a proteger oportunidades de negócio e é essencial para atrair e reter colaboradores de qualidade num mercado global onde o talento é escasso.

Em suma, uma força de trabalho eficaz e competitiva exige uma forte estratégia de diversidade e inclusão (D&I), mas a pergunta mantém-se: como pode uma empresa fortalecer a sua posição na D&I? A resposta está na capacidade de quantificar, avaliar e melhorar.

FORTALECER A D&I
Segundo a minha experiência como líder global de RH, vi os desafios de criar uma força de trabalho diversificada. Diferentes prioridades, projectos ad hoc e as ocasionais visitas de reguladores são obstáculos a uma estratégia sustentável.

Além disso, as organizações por vezes esquecem-se da inclusão. Uma empresa pode fazer um excelente trabalho a contratar colaboradores diversificados, mas certos grupos podem deixar a empresa após uma breve passagem graças a oportunidades limitadas ou a uma cultura de pouca aceitação. Do ponto de vista operacional, a inclusão é um indicador que revela a maneira como a organização faz com que o talento diversificado colabore para uma produtividade e impacto ideais. A D&I não se refere só à diversidade, mas à forma como esta faz com que a diversidade funcione. A organização fica melhor servida quando é diversificada e inclusiva. A liderança precisa de o saber e por isso o I da D&I é importante.

Os desafios de uma estratégia sustentável partem de uma questão: a D&I é difícil de avaliar. Se não, uma empresa poderia saber o seu estado, para onde desejaria ir e como analisar o seu progresso. Acima de tudo, se a empresa consegue reunir os principais dados e compará-los, então uma história ganha vida.

Essa história irá mostrar como é ser um candidato diferente a tentar chegar a um cargo. Mostra como é trabalhar numa empresa como um colaborador diferente e como uma pessoa encaixa na cultura organizacional. Os dados certos não só revelam a história da diversidade como o fazem na linguagem empresarial: números.

Como se obtêm os dados que contam a história? Uma estrutura analítica poderia providenciar uma resposta, mas os
líderes do talento e do negócio muitas vezes não conseguem avaliar o progresso. Há vários anos comecei a trabalhar com um grupo de líderes numa organização global de produção para desenvolver uma estrutura fácil de compreender.

Após mais de um ano de pesquisa, com o apoio de uma grande parceria universitária para comparar as nossas descobertas com dados, completámos uma estrutura para avaliar e melhorar a D&I. Foi um longo caminho, mas os resultados foram excelentes. Chegámos a um conjunto de métricas que avalia a força da diversidade de uma organização, cria responsabilização e liga os dados para revelar a história por detrás da D&I.

COMO AVALIAR A D&I?
Muitas empresas têm 30 a 50 ou mais métricas diferentes que podemos usar na D&I. Isso significa que não precisam de mais formas de avaliar a D&I; precisam de menos.No final chegámos a seis medidas principais, os “seis músculos” da D&I. São claras e simples, e podem ser desenvolvidas num quadro analítico para mostrar resultados rapidamente. Os indicadores vermelho-amarelo- verde sublinham áreas de melhorias gerais, assim como com necessidades mais urgentes. Este quadro faz com que os utilizadores cliquem nos pormenores importantes.

A vantagem desta abordagem é que estimula os debates certos. Em vez de nos concentramos no “o quê” e no “porquê” da análise, podemos concentrar-nos no que fazer com os resultados e como melhorar. Isto define uma via para melhorar a diversidade.

O termo “seis músculos” é usado porque as principais áreas de avaliação da D&I podem ser tratadas como músculos. A melhoria em cada músculo terá efeito nos outros. Juntos, contribuirão para a diversidade como uma força de talento geral.

1 Adquirir talento
Qual a mistura de talento diversificado que trazemos para a organização? Contar o número de contratações que encaixam em diferentes grupos diversificados não é suficiente. O desafio é oferecer um contexto. Qual o objectivo de novas contratações de um determinado grupo num certo cargo? Em que percentagem deve uma empresa preocupar-se com uma representação demasiado baixa? As respostas podem ser obtidas com uma comparação por sector, cargo e localização. Estabelecer as prioridades e definir objectivos, mesmo que a empresa comece com um único grupo diversificado.

Uma segunda consideração é a capacidade de ver o que estimula a métrica. Um dos nossos primeiros esforços incluiu uma análise à aquisição de talento no programa de recrutamento no campus. Em particular, descobrimos uma representação desproporcionadamente baixa de afro-americanos nas contratações feitas pelo programa.

Ao início isto não fazia sentido. Havíamos concentrado o enfoque em escolas com um alto nível de diversidade. Após uma análise atenta, tornou-se claro. As escolas que escolhemos eram muito diversificadas, mas essa diversidade era composta por outros grupos, como asiáticos e latinos. Assim que identificámos a questão, ajustámos a estratégia. A lição: a métrica é apenas um ponto de partida. As verdadeiras melhorias ocorrem quando fazemos perguntas e vamos para lá dos números.

2 Desenvolver talento
Assim que o talento diversificado entra na empresa, como é que esta apoia as suas capacidades para desenvolverem aptidões e progredirem? As empresas devem analisar os seus programas de desenvolvimento. No nosso caso, começámos por avaliar o programa de liderança para executivos da organização, o qual exige energia e investimento.

Olhámos para o talento diversificado incluído no programa e concentrámo-nos num prazo de três anos. No mínimo, um participante no nosso programa deve avançar no prazo de três anos. Isso significa, em média, que um terço dos candidatos mudará todos os anos. Podemos depois avaliar o progresso de cada grupo diversificado.

Se a empresa tem um programa interno, então aí está um ponto de partida para a avaliação. Os resultados tornam-se mais precisos ao longo do tempo e à medida que são avaliados mais participantes. As mulheres estão a ter mais sucessos ou fracassos do que os homens? Então e os colaboradores com deficiência, os veteranos ou os grupos étnicos? Os números acabarão por fornecer essas respostas. Por fim, a compensação é um facto que recebe muita atenção. Existem muitas variáveis a ter em conta nesta área e uma análise ponderada é essencial para criar uma comparação correcta dos grupos de D&I nas médias gerais de um determinado cargo.

3 Reter talento
De que forma é que a organização consegue manter o talento diversificado?

A retenção é influenciada por outras métricas de avaliação, nomeadamente pela de desenvolvimento e progressão, além da sexta métrica, o empenho. A empresa deve começar por comparar a taxa de retenção com a média do sector. Depois deve identificar áreas problemáticas e analisar os dados.

Pode ser revelador filtrar os dados de retenção por gestor, tipo de colaborador ou departamento. Em cada uma das
categorias, as disparidades adicionais podem tornar-se aparentes. Neste ponto, os dados fornecem um enfoque maior e é preciso agir. Isto pode incluir trabalhar com um gestor individual, reavaliar os cargos ou explorar um pouco mais o empenho dos colaboradores.

A métrica de retenção também ajuda a identificar um factor a que chamamos “síndrome do balde que vaza”. Resumindo, afirma que as causas dos problemas com D&I muitas vezes não são óbvias. Em vez disso, são o resultado de tendências graduais, com a organização a perder mais talento do que aquele que atrai. Para identificar os buracos por onde o balde vaza, a organização precisa de identificar áreas a monitorizar e recolher dados ao longo de um período de tempo para determinar as tendências que estão a ter impacto na retenção.

Em combinação com outros factores de aquisição e desenvolvimento de colaboradores, uma organização pode desenvolver uma visão holística sobre a razão por que está a perder o talento diversificado.

4 Representação
Como é que a proporção de grupos diversificados na organização se compara à sua disponibilidade no mercado?

A representação é uma medida estratégica que muitas vezes define os objectivos de outras métricas. Para muitas organizações, isto pode servir como o início do diálogo, e as melhorias na representação muitas vezes são mencionadas nos relatórios anuais da empresa. Não é difícil atingir a métrica em si.

O desafio, mais uma vez, é determinar o contexto. Por exemplo, se apenas 38% da força de trabalho de uma empresa são mulheres, isso pode parecer um ponto fraco. Se, contudo, a proporção de talento feminino disponível for de apenas 34%, então é proporcional. Nesse caso, talvez a representação nesse grupo tenha sido de 43% no ano anterior. O que aponta para o enfraquecimento de uma tendência. Em muitos países, há outro factor que simplifica o diálogo: as exigências legislatórias. No Brasil, por exemplo, uma empresa tem de cumprir uma quota de colaboradores com deficiência, ou enfrentará penalizações significativas.

Para uma organização global, esta medida pode ser um desafio. A diversidade de cada região ou país varia bastante e as normas culturais podem influenciar a diversidade da força de trabalho disponível. Isso não significa que não seja possível uma métrica global. Para certas áreas, principalmente na diversidade de género, pode ser desenvolvida uma visão global. Para outros globos, uma métrica global continua a ser relevante, pois dá à organização a hipótese de avaliar as alterações na população da empresa. Nos dois casos, pode ser utilizada no diálogo sobre diversidade.

5 Planeamento da sucessão
A empresa possui algum talento diversificado no  planeamento de sucessão para cargos vitais? Estão prontos neste momento? O planeamento da sucessão é um estimulador da diversidade nos níveis mais altos. Um processo de sucessão contínuo e concentrado é reconhecido como a melhor prática pela maioria das empresas, mas tem desafios. O principal é a necessidade de uma forma objectiva de identificar candidatos. Ao nível mais maduro, a sucessão é determinada em parte pelo desempenho e potencial face a competências. Está alinhada com necessidades e objectivos. O plano deve complementar o desenvolvimento e as medidas de progressão profissional.

6 Empenho
Qual o nível de participação, envolvimento e aceitação do talento diversificado dentro da força de trabalho da empresa? As cinco primeiras medidas estão relacionadas com a diversidade da força de trabalho. Reflectem o talento que entra. A avaliação do empenho é diferente, vê como o talento consegue trabalhar e aborda o factor da inclusão. É uma métrica mais difícil de avaliar. O principal meio para avaliar o empenho é o inquérito aos colaboradores. Muitas organizações fazem-no anualmente. As entrevistas de saída também podem fornecer informações, ainda que criar uma visão consistente e avaliável seja difícil.

Existem inquéritos a terceiros que analisam os resultados das empresas e é possível comparar resultados com tendências externas. Uma avaliação à competência cultural de um consultor ou de uma fornecedora de soluções de talento pode ajudar a empresa a definir áreas que precisam de aperfeiçoamento.

Nenhum dos componentes das seis medidas de D&I é novo. A inovação é a agregação destas medidas como um conjunto, com cada factor a contribuir para os outros. A retenção é influenciada pelo desenvolvimento e progressão, por exemplo, e isto influencia o processo de sucessão. Ao olharmos para estas métricas através desta lente, os líderes passam de um conjunto de números díspares para uma progressão real de causa-e-efeito que dá vida aos diálogos. Uma das melhores formas de visualizar métricas é desenvolver um quadro de análise.

NÚMEROS E PALAVRAS
Com dados claros para defender um ponto de vista, a liderança deve ser responsável por facilitar a mudança. É também importante reconhecer que a forma como falamos sobre diversidade é tão importante como os números. Pode ser um tópico incrivelmente subtil, mas há uma grande diferença entre dizer “precisamos de trazer um grupo particular para a força de trabalho” e “como podemos melhorar a nossa diversidade?”.

Um sugere uma quota, outro uma melhoria. Com o apoio legal certo, podemos aprender a ultrapassar as subtilezas e, ao mesmo tempo, reduzir o risco e melhorar o apoio.

COMEÇAR A VIAGEM
À medida que o talento mais importante se torna mais escasso, a diversidade continuará a subir na lista das prioridades para os líderes. As seis medidas para a diversidade e inclusão não fornecem uma resposta; em vez disso, dão uma estrutura para uma melhoria contínua.

Avaliar, gerir, melhorar e mostrar resultados – são os benefícios de uma grande estratégia de D&I, e não é preciso esperar pela estrutura certa para começar. A experiência mostra que uma organização de talento eficaz beneficia mais de um empenho contínuo, da recolha de dados consistentes e de estratégias em evolução. Os dados e as métricas nunca serão perfeitos, mas transformarão o diálogo em acção. Quando o talento e o futuro empresarial da empresa estão em jogo, controlar a D&I é uma prioridade que não pode esperar.

Artigo publicado na edição de Setembro da Executive Digest.

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